Jak ja i Jean-Guillaume Burlet z OVH złamaliśmy public cloud

Niektóre genialne teorie potrzebują czasu, żeby znaleźć swoją właściwą formę. Czasem wystarczy pół godziny – jak zapewne w przypadku Archimedesa, który doszedł do etapu “Eureka”, czując przenikliwe zimno w okolicy Sztywnego Sierżanta. Czasem potrzeba na to więcej czasu. W tym przypadku były to aż cztery miesiące, żeby dowiedzieć się więcej o chmurze i odkryć głęboki sens mojej mikrosekundowej epifanii. Dlatego czekałem z napisaniem tego artykułu. Dopiero teraz mogłem go napisać tak jak należy.

15 grudnia ubiegłego roku podjechałem do warszawskiego hotelu Radisson Blu Centrum, żeby posłuchać o OVH, dostawcy cloudu z Francji. Konferencja warszawska była częścią światowej trasy promującej chmurę OVH wśród klientów, partnerów handlowych, przedstawicieli mediów. Firma podeszła do sprawy wyjątkowo poważnie (co cieszy!), ponieważ wśród przedstawicieli (i prelegentów) były czołowe postacie firmy: Laurent Allard (CEO), Kamil Włodarczyk (dyrektor oddziału polskiego), Jean-Guillaume Burlet (product manager usług cloud), Robert Paszkiewicz (dyrektor marketingu i sprzedaży). Dodatkowo: kilkunastoosobowy zespół inżynierów, architektów i programistów. Jeśli tylko nie wstydziłeś się podejść, to mogłeś porozmawiać z nimi na naprawdę szczegółowe tematy.

OGÓLNE MĄDROŚCI BIZNESOWE

Przed lunchem miałem umówione rozmowy 1-on-1 z Laurentem Allardem i Jean-Guillaume Burletem. Byłem na wcześniejszych wystąpieniach obu panów (keynote w przypadku mr Allarda, prezentacja o pierwszych krokach w chmurze mr Burleta, do przygotowania której skorzystał z naszej Chmurowiskowej listy 150 pytań do dostawcy cloudu), zanotowałem kilka ciekawych zdań i pomysłów (poniżej to nie są cytaty, ale moje impresje na temat):

• Nowoczesny biznes potrzebuje mentalności MacGyvera. Dostępnych jest wiele urządzeń, w tym tych inteligentnych, z czujnikami, ale one same z siebie się nie sprzedają. Potencjał do sprzedaży (sellable) jest dopiero projekt jak te urządzenia połączyć, żeby stworzyć nową usługę?
• Jeśli masz problem z przychodami, pomyśl o nowych usługach i produktach: ważne, żeby były one cyfrowe, bezpieczne, przyjazne kosztowo.
• Wielka Czwórka parametrów, według których klienci oceniają usługi elektroniczne, cyfrowe, internetowe, to: szybkość, jakość, bezpieczeństwo, cena za sztukę. Nie do końca wiadomo czy stoją one w takiej kolejności i czy tworzą one łańcuch przyczynowo-skutkowy, ale to właśnie w nich leży klucz do zakupów.

Myśli fajne, ale dość ogólne, right?

Pomijając fakt, na który wpadłem właśnie teraz, gdy piszę ten tekst (połowa kwietnia 2016) – Wielka Czwórka parametrów dokładnie opisuje zasoby IT w chmurze. Public cloud – wszystkie cztery. Private cloud – wszystkie cztery do pewnej wielkości data center, powyżej niej tylko pierwsze trzy.

Podczas keynote’u mr Allard przedstawił jeszcze jedną świetną koncepcję: 3 strategie odświeżenia biznesu poprzez produkty cyfrowe. Były to:

• transformation (transformacja – zmiana podejścia z produkto-centrycznego na kliento-centryczny) – kluczowe słowo to proces,
• acquisition (pozyskanie – kupienie gotowego rozwiązania do cyfrowej sprzedaży/świadczenia usług lub nabycie cyfrowego produktu) – kluczowe słowo to produkt,
• investment (inwestycja – zainwestowanie w infrastrukturę IT, żeby stworzyć własne rozwiązanie) – kluczowe słowo to infrastruktura. 

Różnica między tymi trzema strategiami nie jest wyraźna na pierwszy rzut oka, dlatego zanotowałem, żeby spytać o to mr Allarda podczas późniejszej rozmowy.

Zanim przejdę dalej – zauważ różne postacie chmury, które pojawiają się w każdej z powyższych strategii.

Transformation potrzebuje chmury, żeby polepszyć parametry (Wielka Czwórka) procesu zbierania informacji o klientach i wbudowywania tych informacji w proces produkcji, marketingu, sprzedaży, transportu i serwisu.

Acquisition potrzebuje chmury, żeby sprzedawać kupiony cyfrowy produkt zgodnie z oczekiwanymi przez klientów parametrami Wielkiej Czwórki.

Investment potrzebuje chmury, żeby stworzyć środowisko rozwoju cyfrowych usług/produktów, które spełnia wewnątrz-firmowe wymagania co do parametrów Wielkiej Czwórki. Taniej i szybciej jest postawić kilka serwerów w chmurze i dopasowywać ich liczbę zgodnie z potrzebami lub budżetem niż budować, wyposażać i utrzymywać własną serwerownię.

W sumie więc chmura jest niezbędna w dzisiejszych czasach, jeśli firma myśli o powiększeniu przychodów.

NAJWIĘKSZY BÓL GŁOWY ZARZĄDU (i szansa na przejście w chmurę)

Spytałem o to mr Allarda, na co on narysował mi taki prosty rysunek:

RYZYKO  <————– 50/50 ————–>  KONKURENCJA

Każdy rozsądny CEO dąży do tego, by utrzymać równowagę między ryzykiem a konkurencją. Czyli między projektami biznesowymi podejmowanymi przez firmę a potencjałem do konkurowania z rywalami rynkowymi. Tanie i szybkie projekty, które mogą przynieść ciekawe korzyści, szybciej otrzymają zielone światło na realizację niż projekty drogie i trwające wiele miesięcy. Jeśli wykażesz, że projekt chmurowy (obojętnie czy IaaS, PaaS, SaaS, WaaS) nie zwiększa ryzyka, a może polepszyć konkurencję do rywali, masz szansę zyskać zgodę na przygotowanie planu i budżetu.

Co jest praktycznie pewne, ponieważ 99,9% projektów chmurowych można opisać przy pomocy Fiolek Korzyści (a jedną z nich jest ryzyko) i pokazać w łańcuchu korzyści w jaki sposób obniżenie ryzyka zostanie osiągnięte.

WYKRES INNOWACJA/KOSZT IT I STRATEGIE PRZECHODZENIA W CLOUD

Związek między ryzykiem a konkurencją można też pokazać bardziej graficznie: poprzez wykres między innowacją biznesową a kosztem IT potrzebnym do jej realizacji.

Wspomniane wcześniej trzy strategie odświeżenia biznesu (które tak naprawdę są strategiami przejścia w cloud) na takim wykresie prezentują się następująco i są już jednoznaczne:

No więęęc…

Acquisition: firma zaczyna od zera w innowacji i określonego poziomu kosztów IT (tzn. działa po staremu) i kupuje produkt cyfrowy. Rosną koszty IT na rozruch i instalację, rośnie też innowacja. Po pewnym okresie firma nabywa biegłość w korzystaniu z infrastruktury IT, więc koszty spadają. Tzn. spadają koszty jednostkowe, bo suma używanych zasobów może rosnąć wraz ze wzrostem zamówień. Ale wtedy nie ma problemu, żeby kupić więcej zasobów w cloudzie.

Investment: firma do końca nie wie gdzie się znajduje, ponieważ nie posiada spójnej strategii. W jednych firmach kilka zespołów stawia sobie serwery w IaaS i z nich odpala wirtualne desktopy. W innych firmach HR i finanse korzystają ze swoich specjalistycznych SaaS-ów. A w jeszcze innych firmach kilku pasjonatów w dziale IT kombinuje po cichu z kontenerami. Gdy firma w końcu dojdzie do ładu (po rzetelnym i szczegółowym audycie połączonym z analizą biznesową np. metodą Deep Dive), zacznie powoli wdrażać projekty: start od niewielkich i niezbyt ważnych (czasem też speedowych), a jeśli się sprawdzą i przyniosą planowane korzyści, to można przejść na te bardziej znaczące biznesowo.

Transformation: firma posiada określone zasoby IT, a po wdrożeniu chmury (w dowolnym projekcie) polepsza swój biznes i płaci mniej.

Wszystkie trzy strategie korzystają z Fiolek Korzyści, łańcuchów korzyści i Słupków Kosztów. Wszystkie trzy strategie mogą od początku ruszyć ze speed projektami.

HOW WE BROKE THE PUBLIC CLOUD

Wszystko to brzmi fajnie i mądrze. I na pewno bardzo przyda się w przekonywaniu twojej firmy lub twoich klientów do pierwszego wdrożenia lub pierwszego speed projektu w chmurze. Bardzo miło rozmawiało mi się z mr Allardem, ale jeszcze nie czuć tego przełomu, tego złamania chmury.

Zdanko wyjaśnienia: kontekst “złamania” pochodzi ze świata elektronicznej rozrywki, a dokładnie konsol do gier starszeh generacji. Były one zabezpieczone przez piractwem w ten sposób, że nie odtwarzały gier na płytkach nagranych metodą chałupniczą. Złamanie konsoli oznaczało (dosłownie) stworzenie takiego rozwiązania, które pozwalało obejść zabezpieczenie i odpalić grę z własnej kopii, a (w przenośni) otwarcie konsoli dla baaardzo szerokiej liczby użytkowników i motywację do zakupu tegoż sprzętu.

Złamanie chmury nastąpiło podczas drugiej rozmowy, z mr Burletem. Przygotowałem sobie proste pytanie, które miło otwiera każdą rozmowę i każdego rozmówcę: wymień trzy rzeczy, z których jesteś dumny w chmurze OVH.

Mr Burlet wymienił trzy rzeczy.

Pierwsza: user experience przenika całą ofertę cloudową. Nawet jeśli ktoś nie zna się na administrowaniu lub systemach, nie pogubi się zbytnio kupując i ustawiając usługi.

Druga: OpenStack, czyli skalowalność i open source.

Trzecia: misja OVH. Mr Burlet opowiedział, że gdy zespół OVH pracował nad ofertą cloudową, szukali nie tylko detali technicznych, ale też ogólnej kultury oferty, źródła nieustającej motywacji i inspiracji do rozwoju i do rozmawiania z klientami. Jakiegoś przesłania, które fajnie brzmi marketingowo oraz przynosi wielką wartość klientom.

Po dłuższym czasie, wielu spotkaniach i przemyśleniach znaleźli to przesłanie.

Brzmi ono: wyeliminować żelastwo. Eliminate iron. W sensie: tradycyjne IT niech odejdzie do lamusa.

Mr Burlet uśmiechał się, mówiąc o tym przesłaniu. To dowód, że faktycznie ono działa.

I wtedy – w epifanii trwającej mikrosekundę – połączyłem misję OVH z gentlemanem poniżej:

To David Siegel. Konsultant e-biznesu. Specjalista od budowy stron internetowych, który w 1997 roku napisał książki pt. “Sekrety odnoszących sukces stron internetowych” i “Tworzenie zabójczo skutecznych stron internetowych”. Już wtedy wyprzedził swoje czasy. Co prawda tylko o parę lat, wliczając krach dotcomów, ale zawsze.

Natomiast dwa lata później, w roku 1999 – czyli w czasach, gdy o chmurze nie śnili najstarsi admini – napisał książkę pt. “Futurize Your Enterprise”. I pozamiatał nią co tylko mógł.

Mr Siegel opisał w niej następujące use case’y firm, które będą odnosić sukcesy na polu informatyki/internetu/e-biznesu:

• sieć sklepów detalicznych organizująca wokół siebie społeczność klientów, którzy m.in. wymieniają się wiedzą o alergenach w produktach, dostarczają informacje o dostawcach mięsa produkowanego w humanitarnych warunkach, organizują zakupy grupowe dla lokalnych społeczności (np. bloków mieszkalnych), sugerują nowe produkty,
• wydawca medialny dostarczający indywidualizowany content poszczególnym grupom czytelników, z których budują sobie oni prywatne witryny informacyjne,
• producent stali zmieniający się z podejścia produkto-centrycznego (producent w centrum sieci biznesowej) na kliento-centryczny (klient w centrum sieci biznesowej), który buduje i udostępnia sieci biznesowej portal do pracy grupowej, wymiany informacji, składania i rozliczania zamówień,
• firma z rynku nieruchomości łącząca w jednym portalu sprzedających mieszkania/budynki oraz kupujących mieszkania/budynki,
• księgarni organizującej społeczności czytelników wokół działów książek, budującej wiedzę i kontakty przy okazji kupowania publikacji,
• firmy software’owej odchodzącej od tworzenia oprogramowania do edycji zdjęć do portalu umożliwiającego przechowywanie zdjęć, edycję ich, druk na różnorodnych materiałach (kalendarze, kubki, fotografie),
• bank korzystający z oprogramowania przechowującego i analizującego dane klientów (obecnie: CRM) – to samo oprogramowanie wykorzystują indywidualni ludzie do zarządzania swoimi obowiązkami, wiedzą, informacjami, wydatkami itp.,
• firma farmaceutyczna budująca społeczność klientów wokół swoich leków, poszerzająca wiedzę o chorobach, ich zapobieganiu, codziennym problemom.

Dziś może to nie robi wielkiego wrażenia – w sumie mamy to wszystko. Ale wtedy to był rok 1999.

Mr Siegel w kolejnym rozdziale książki poszedł dalej: w przepowiednie odnośnie branż. Opisał m.in.:

• osoby poszukujące pracy w internecie, poprzez personalizowaną stronę opisującą doświadczenie, kompetencje, cv (LinkedIn powstało cztery lata po wydaniu tej książki),
• pojedynczych ludzi, którzy prowadzą swoją aktywność w internecie oraz w e-usługach przy pomocy jednej cyfrowej tożsamości,
• muzyki, zdjęć, filmów dostępnych na żądanie przez internet (iTunes powstało cztery lata po wydaniu tej książki) również poprzez urządzenia noszalne (wearables),
• prawnika korzystającego z oprogramowania do analizy wniosków i przepisów prawnych, pomagającego przygotować opinie, dokumenty, porady dla klientów,
• pacjenta korzystającego z elektronicznej bazy zdrowia, gdzie przechowywane są wyniki badań, a lekarze używają tych danych do szerokich badań i analiz,
• konsultanta ds. reputacji online, który pomaga analizować profile osób, z którymi robimy biznes, od których kupujemy usługi (np. lekarskie, nauczycielskie), a także tworzyć rozdzielne tożsamości dla poszczególnych obszarów życia.

1999 rok!

Wszystkie opisane przez mr Siegela usługi i przepowiednie są możliwe do realizacji, pod warunkiem że zostaną uruchomione na niezbyt drogich zasobach IT. Zasoby te muszą być skalowalne, bezpieczne, szybkie.

Chmura jest narzędziem do budowy e-usług.

Oszczędności na serwerach są fajne, ale chodzi o usługi.

Co byś zrobił fajnego dla klientów, gdybyś miał dostęp do tanich i praktycznie nieograniczonych zasobów IT? Do czegoś takiego jak public cloud?

Zasoby = nieskończone.

Nie chodzi więc o przejście w chmurę. Przejście w chmurę to etap pomiędzy.

Nie chodzi o to, którą strategią firma dojdzie do celu. Może będzie to acquisition, może investment, może transformation. Trzeba dobrać właściwą i właściwie ją przeprowadzić – to twoje ostateczne zadanie jako cloud specjalisty. Ale to nie strategia przejścia jest najważniejsza.

Najważniejszy jest cel: czyli stworzenie e-usług, które ułatwiają życie ludzi, łączą nas z innymi, wnoszą informacje i rozrywkę na żądanie.

Chmura to narzędzie, które oddaje firmom do dyspozycji praktycznie nieskończone zasoby, aby budowały swoje e-usługi.

Zacznij myśleć o e-usługach, a dojdziesz do chmury.

Mów o e-usługach, a dojdziesz do chmury.

Powiedz o e-usługach swojemu prezesowi, który/która miota się między ryzykiem a konkurencją.

To wszystko trwało mniej niż sekundę.

Tak złamaliśmy chmurę. To było wspaniałe.

Korzystaj z tego ty i twoi chmurowi klienci.