Ciasto drożdżowe, czyli jak skutecznie wdrażać u siebie projekty cloudowe CX, które wcześniej zrobił ktoś inny

Siedzisz spokojnie w pracy, szerzysz dobre wieści, że chmura jest fajna i w ogóle. Wtem w jednym z artykułów widzisz wzmiankę o fajnym wdrożeniu. Naprawdę fajnym, takim które dostało branżową nagrodę. Czujesz na plecach zimny dreszczyk, bo wiesz co stanie się za chwilę. I faktycznie: drzwi do twojego pokoju otwierają się. Wbiega przez nie zdyszany wiceprezes albo wyższy menedżer i macha ci przed nosem zadrukowaną kartką A4: – „Ta twoja chmura! Robimy to! Skoro oni mogli, to my też”. Wzdychasz – bo to kolejny case syndromu ciasta drożdżowego. Ale też się uśmiechasz – bo to okazja, żeby wbić się z cloudem do kolejnego działu w firmie.

Rozwiązania, które wcześniej zrobił ktoś inny, to dobre źródło pomysłów. Taki nieformalny outsourcing idei. Jednak bardzo często menedżerowie i specjaliści spoza IT ulegają błyskowi świecidełek (czyli efektów biznesowych i statuetek prestiżowych nagród) i omijają etap rzetelnej analizy ograniczeń i specyfiki organizacyjnej. Od razu patrzą na listę kupionych rozwiązań, traktując ją jak przepis na ciasto drożdżowe: gdy wezmę składniki (hardware i software) jeden do jednego, to dostanę takie same efekty.

Zwykle to działa inaczej. Na każde „Igrzyska Śmierci”, które przynoszą zyski na poziomie ponad 300 milionów dolarów, przypada kilkanaście „Pięknych Istot”, które zakończyły kinową przygodę na minusie (w tym przypadku: minimum 30 mln dolarów). Ale z listą zakupów na ciasto wszystko wydaje się proste. Każdy czuje się wybrańcem szczęścia. W IT ciasto drożdżowe widać szczególnie dobrze we wdrożeniach Big Data, z których podobno połowa kończy się niespełnieniem zakładanych celów.

Projekty z obszaru CX (customer experience: marketing, sprzedaż, obsługa, handel, tworzenie ofert, social) łatwo zepsuć, zachłystując się potencjalnymi przychodami i zapominając, że klienci są ludźmi z paletą przyzwyczajeń i fochów, często zależnych od humoru chwili. Ale w sumie, te projekty są dość odporne na ciasto, ponieważ szybko można znaleźć bazowe sposoby skutecznego kontaktu z klientem i przez to uzyskać pozytywne efekty np. zwiększenie sprzedaży czy poprawę wydajności procesów marketingowych. Każda średnia i duża firma potrzebuje takiego rozwiązania. Jeśli więc wiesz jak pozbyć się ciasta – a zaraz dowiesz się tego z przykładu wdrożenia – to możesz się uśmiechnąć, gdy w drzwiach stanie wiceprezes. A nawet lepiej: możesz wysłać mu link do artykułu z opisem wdrożenia.

Za przykład służy bardzo fajne wdrożenie Oracle Service Cloud CX w marce należącej do globalnego koncernu Nestle.

WDROŻENIE

Wdrożenie: Special.T by Nestle

Zdobyta nagroda: Customer Focus Golden Headset Award 2015

Opis produktu: Special.T to Nespresso w wersji dla miłośników herbaty: specjalny ekspres plus kapsułki do parzenia z wieloma kompozycjami smaków. Produkt powstał w roku 2010, obecnie można go nabyć w ośmiu krajach na świecie: siedmiu w Europie plus w Japonii. Nabyć w sensie: fizycznie odebrać kupione kapsułki, ekspres i dodatkowe akcesoria (filiżanki, szklanki, foremki do lodu, karafki, stylowy stojak na kapsułki), ponieważ zamówienie można złożyć z dowolnego kraju. Cena jednego opakowania z 10 kapsułkami to 3,70 euro. We wszystkich krajach produkt jest ten sam, taka sama jest strona internetowa do składania zamówień i taka sama jest społeczna pozycja herbaty jako elementu stylu życia. Z wyjątkiem być może Japonii, ponieważ tam tradycja parzenia ściera się z wygodną nowoczesnością.

Opis projektu: Ogólnym celem biznesowym wdrożenia było zwiększenie sprzedaży, wzmocnienie prezentacji oferty, lepsze dotarcie do klientów. A czego dotyczyło podstawowe wyzwanie informatyczne? Przyjrzyj się językom, w których działają kanały zakupu Special.T (ciekawostka: nie istnieje wersja anglojęzyczna serwisu sprzedażowego):

* Francja: francuski,
* Belgia: francuski, niderlandzki,
* Holandia: niderlandzki,
* Niemcy: niemiecki,
* Szwajcaria: niemiecki, francuski,
* Austria: niemiecki,
* Luksemburg: niemiecki, francuski,
* Japonia: japoński.

Osiem krajów, cztery języki, jedenaście par kraj-język. Oznacza to, że istniało kilka różnych baz danych, w których przechowywane były dane o klientach. Dokładnej liczby firma nie podaje, więc mogło ich istnieć jedenaście, osiem, albo cztery. Od strony biznesowej najbardziej prawdopodobny wydaje się wariant z czterema, przypisanymi do następujących obszarów: DACH (Niemcy, Austria, Szwajcaria), Benelux (Belgia, Holandia, Luksemburg), oddzielnie Francja, no i Japonia. Kraje w poszczególnych bazach były zakodowane w postaci pól rekordów, wskazujących najbliższy fizyczny punkt odbioru zamówienia i/lub miejsca zamieszkania klienta.

Wyzwanie informatyczne: Oddzielne bazy oznaczały oddzielne procesy dostępu, wprowadzania danych i utrzymania ich jakości. To również kłopot z przepływem wiedzy między pracownikami różnych obszarami, z tworzeniem i rozpowszechnianiem najlepszych praktyk. Powstało zatem pytanie: czy dalej utrzymywać te oddzielne silosy z danymi klientów? Jak rozwijać te bazy poprzez nowe dane o zwyczajach zakupowych, zapytaniach, czy zgłaszanych uwagach, które są opisywane przez klientów w takich kanałach jak maile, social media, czat na stronie, telefony, trendy społeczne? Jak zapewnić wymianę wiedzy między działami? Jak rozwijać produkty i oferty handlowe na podstawie zebranych informacji? Jak zapewnić jakość przepływu danych między narzędziami do obsługi sprzedaży, wysyłki, analizy klientów, tworzenia ofert, nie martwiąc się o koszty?

Wdrożono: Oracle Service Cloud CX, Oracle Consulting.

Wdrożenie wyrażone fiolkami korzyści mogłoby brzmieć tak: Wdrażając usługi oraz scentralizowaną aplikację w chmurze, oddajemy całą wiedzę o klientach pracownikom odpowiedzialnym za wszystkie kraje (elastyczność), utrzymujemy spójność danych i zapewniamy ich rozwój z zachowaniem przepływu najlepszych praktyk oraz indywidualnych zwyczajów klientów w poszczególnych krajach (ryzyko), oraz obniżamy koszty utrzymania i korzystania z infrastruktury niezbędnej do prawidłowego funkcjonowania całego systemu, a także czas i koszty obsługi zamówień klientów (koszty).

Po wdrożeniu: Po wdrożeniu powstała jedna, centralna baza danych, dostępna we wszystkich językach i personalizowana dla każdego z krajów. Dzięki temu działa tylko jeden proces zarządzania danymi i jeden system kontrolujący dostęp do danych. Wdrożono też narzędzia zbierające dane z różnych kanałów kontaktu. Opiekunowie klientów mają dostęp do historii zakupowej, dzięki czemu mogą proponować oferty specjalne, a system analityczny podpięty pod bazę tworzy indywidualne sugestie i podsuwa zamówienia, gdy np. klientowi może kończyć się zapas ulubionej herbaty.

PYTANIA CHRONIĄCE PRZED CIASTEM DROŻDŻOWYM WE WDROŻENIU CX

(1) Czy masz dokładnie tę samą grupę klientów, co firma z której pożyczasz wdrożenie?

Miłośnicy herbaty to grupa spora. Wg badania Euromonitora 2014, w Polsce 98 proc. obywateli deklarowało regularne picie herbaty. W innych krajach może to być nieco mniej, ale i tak jest to grubo ponad 50 proc. wśród osób dorosłych. Jest to jednak grupa zróżnicowana. Jeśli w cenie jednej kapsułki do ekspresu kupisz pudełko z 20 torebkami marki własnej marketu, to nie ma co liczyć na równy split 50-50 między klientami kapsułek i klientami marketów. Stawiałbym na 5-8 proc. dla kapsułek. Poznanie zwyczajów klientów masowych/marketowych nie jest skomplikowane: wystarczą okresowe badania oglądalności głównych mediów masowych oraz wyniki grup fokusowych wskazujące nowe potencjalne smaki, nazwy, skojarzenia sprzedawanych herbat. Nie potrzebujesz nawet bazy adresowej. Z kolei baza pod klientów kapsułek wymaga informacji o stylu życia, poziomie dochodów, czytanych mediach specjalistycznych i hobbystycznych, dokładną historię zakupów, osobiste preferencje co do kontaktu, biegłość w posługiwaniu się nowoczesnymi technologiami – i to w podziale na mężczyzn i kobiety, bo nie zawsze wiadomo kto jest smakoszem herbaty w gospodarstwie domowym. Wybór George’a Clooneya na twarz Nespresso był efektem bardzo dokładnych analiz. Na 99 proc. jestem pewny, że w podobnie analityczny sposób powstały nazwy i smaki mieszanek herbat takich jak After Meal, Rooibos Bourbon Vanilla lub Blueberry Muffin.

Jeśli wiceprezes chciałby od ciebie podobnych analiz dla marki marketowej, kilka lat temu byłyby to pieniądze wyrzucone w błoto. Obecnie być może analityka w chmurze (włącznie z zakupem gotowych zbiorów danych w usłudze Data-as-a-Service) pozwoliłaby wykonać podobne analizy po akceptowanym koszcie. Tym niemniej, bezpieczniej jest to robić dla produktów, których marża zapewnia stały dopływ pieniędzy na utrzymywanie i rozwój kilku-kilkunastu zbiorów danych.

(2) Czy klienci twoi i firmy od wdrożenia referencyjnego mają bardzo podobne potrzeby?

Smakosze herbaty chcą ją przyrządzić, a następnie rozkoszować się smakiem w eleganckim otoczeniu. Definicja elegancji różni się od kraju do kraju, ale pozostaje cały czas po stronie klienta. Reszta praktycznie się nie różni.

Weź teraz dla przykładu narzędzia do drobnych robót domowych. Początkujący, którzy dopiero zaczynają przygodę z majsterkowaniem, nie chcą wydawać mnóstwa pieniędzy na sprzęt. Zaawansowani użytkownicy cenią wytrzymałość i solidność. Mistrzowie natomiast potrzebują wysoce specjalistycznych narzędzi. Są to osobne kategorie potrzeb, co wymaga osobnych zbiorów danych.

(3) Czy zakup produktu i jego późniejsze użytkowanie w różnych opcjach/odmianach/wersjach jest równie prosty?

Zakup herbaty, i tej marketowej, i tej kapsułkowej, jest łatwy. Wybierasz interesujące cię smaki i dobierasz ilość zgodnie z tym na ile cię stać. Zaparzenie herbaty w czajniku lub w ekspresie również nie stanowi trudności, niezależnie od płci klienta, narodowości, miejsca zamieszkania. Dzięki temu, baza problemów i pytań klientów jest w dużej mierze identyczna. Barierą jest jedynie język pracownika supportu, który kontaktuje się z klientem.

Wyobraź sobie teraz taki produkt jak nasiona warzyw. Każdy region ma swoje własne wymagania klimatyczne, wodne, glebowe. Baza wiedzy musi być olbrzymia i szczegółowa, ponieważ wskazówki dla jednego klienta zwykle są niezbyt dobre dla innego klienta. Nie mówiąc o tym, że różne warzywa mają różne wymagania. Centralna baza więc odpada.

(4) Czy użytkownicy aplikacji z rodziny CX – pracownicy i klienci – mają wystarczające umiejętności technologiczne, by z niego korzystać?

Świetnym przykładem możliwego niezgrania umiejętności użytkowników i możliwości systemu są banki. Zanim specjalistka przeklika umowę w systemie, mija kilkanaście minut. Wiele osób, zwłaszcza starszych, nie korzysta ani z bankomatów, ani z płatności mobilnych. W ten sposób tworzą kolejki do okienek, a klienci z naprawdę skomplikowanymi sprawami czekają i czekają. Osobną historię stanowią kontakty call center z klientami, w trakcie których konsultanci nie mają dostępu do danych klienta, albo dopiero muszą do nich sięgnąć, najpierw uzyskując dostępowe dane osobowe klienta.

Wprowadzenie systemu informatycznego na szeroką skalę, łączącego w jeden zbiór kilka do tej pory oddzielnych baz, może ukazać braki w procesach produkcyjnych i obsługi klienta. W przykładzie Special.T centralna baza jest podobna w budowie i korzystaniu jak bazy językowo-regionalne przed wdrożeniem. Pracownicy nie muszą uczyć się jej na nowo, nie wymaga też od klientów nowych zdolności lub przechodzenia przez dodatkowe etapy autoryzacji.

Spełnienie czterech powyższych warunków powinno wyeliminować większość ciasta drożdżowego z wdrożenia systemu CX. Oczywiście, nie ma całkowitej pewności, ale to bardzo dobra podstawa projektowania systemu wraz ze specjalistami z działu marketingu.

(Źródło zdjęcia: 62k, Pixabay.com. Na licencji CC0, Public Domain.)